¿Qué hacer cuando la gestión de performance encuentra fronteras culturales?

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En Argentina, el sector económico de las organizaciones exportadoras de servicios se está consolidado en los últimos años y muchos recursos se encuentran trabajando bajo la modalidad de equipos que trascienden fronteras regionales o globales. Este concepto, que a veces se conoce como “miembro remoto del equipo” (remote team member), “extensión del equipo” (extension of the team) o “escritorio extendido” (extended workbench), entre otras denominaciones, “viene ganando terreno con el avance de la tecnología y de la inmediatez de la comunicación”, explica Carolina Laguia, managing director del Acceleration Center de PwC Argentina.

La gestión de equipos multiculturales implica ventajas y desafíos y, uno de los principales, es la evaluación del desempeño ya que normalmente sus miembros tienen diferentes niveles de reporte: local e internacional, y las tareas, procesos y logros son muchas veces el resultado de un trabajo en equipo disperso en espacio y tiempo.

A diferencia de las evaluaciones esporádicas que se acostumbra a recibir por parte de un cliente o un jefe ocasional, en las nuevas formas de gestión de equipos globales, donde los miembros transcurren sus días como parte de un grupo en el exterior, pero operando a la distancia, la situación cambia radicalmente. Aunque a primera vista los valores organizacionales -modelo de gestión de desempeño, proceso y herramientas de soporte-, estén globalizados y parezcan uniformes, no necesariamente elimina diferencias que pueden ser sustanciales entre la evaluación de un mismo colaborador por parte de su jefe en el exterior y el local.

Los motivos para ello son múltiples, mayormente vinculados a dinámicas culturales y de poder ya que una misma persona podría tener una excelente evaluación por haber alcanzado o hasta superado los objetivos que se le encomendaron, mientras que su evaluación local podría ser diferente si la persona demostró baja predisposición a colaborar con el grupo de compañeros.

Al respecto, Carolina agrega que: “existen otros factores de gestión que juegan un papel preponderante en el proceso: ¿cómo puede un líder en el extranjero mantener a sus equipos motivados si no tiene la posibilidad concreta de brindar incrementos salariales o proponer promociones? Así es que los modelos de gestión de equipos que trascienden fronteras imponen desafíos al momento de diseñar estrategias para la gestión del talento en todas sus fases, desde la atracción, retención desarrollo y motivación”.

Factores clave en la evaluación de la performance

  • Definir claramente las expectativas iniciales de desempeño, evitando estereotipos culturales
  • Incorporar diferencias culturales que se manifiestan en distintos comportamientos y mecanismos para toma de decisiones
  • Considerar en la definición de objetivos, situaciones particulares en las cuales los equipos operan
  • Facilitar un clima de confianza, reconociendo los múltiples estilos de comunicación
  • Establecer mecanismos de equilibrio de poder para considerar los diferentes actores y sus percepciones al momento de ponderar el desempeño.

“Así como la multiculturalidad impone diversos abordajes para la gestión de organizaciones globales, también parece brindar alternativas para rediseñar la gestión del talento. En todos los casos, construir modelos desde la comprensión y respeto de la diversidad cultural en un entorno de flexibilidad y confianza, sin dudas parece ser un buen comienzo”, finaliza Laguia.

 

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