Exit planning: buenas opciones para momentos de crisis

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¿Qué hacer en tiempos en que los compradores no abundan? Hay situaciones en que el momento de hacer una transición no lo elegimos.

Buena parte de los dueños de pymes están seguros de que, si algún día desean abandonar el negocio, la mejor opción sería hallar un inversor para concretar una venta a buen precio. Sucede que no siempre hay un comprador estratégico a la vista, y muchas veces no existe la posibilidad de elegir el momento de la transición.

Gustavo Schutt Consultor especializado en Exit Planning

De repente podemos tener desacuerdos societarios, nos podemos enfermar, podemos darnos cuenta de que lo que hasta hace poco nos apasionaba hoy nos pesa, podemos tener necesidad de abocarnos a otros proyectos. Y todo eso puede suceder en momentos como este en los que, crisis mediante, las chances de hallar un comprador externo son más bien escasas.

Hace unos días, por ejemplo, trabajando con un cliente llegamos a la conclusión de que la pasión de uno de los dos dueños de la empresa ya no era la misma de antes. Entendimos a la vez que, dados sus objetivos personales y la situación del negocio, el compromiso hacia la empresa había cambiado.

Luego de utilizar la rueda de valor para determinar las áreas de mejora y agregar valor mientras realizamos el proyecto, llegamos rápidamente a la conclusión de que, por encima de cualquier otro factor, estaba la gran decisión: ¿quiero como dueño seguir e invertir tiempo, esfuerzo, dinero para multiplicar por 10 el valor de la empresa en los próximos 12 o 18 meses?, ¿o es mejor en este momento desactivar todo y hacer lo que realmente indican la pasión, las ganas y los sentimientos?

Nos dimos cuenta de que en este caso, en virtud de lo que les sucedía a nivel personal a los socios y dada la situación de la empresa, la mejor opción era desactivarla tal como venía funcionando. Aunque existe otra posibilidad: cambiar la composición societaria de modo tal que uno de los socios se retire y el otro continúe. En definitiva, una venta interna.

El caso de Whalecom S.A. es diferente. Paula Molinari trabajó durante años en la profesionalización de su empresa, en acuerdos de accionistas y en ir armando y llegando a la posibilidad de generar ventas internas a sus nuevos socios: su propia gente, con quienes viene trabajando durante muchos años. ¿Qué mejor reconocimiento y crecimiento interno?

Para llegar a ese estado pasaron varios años, siempre teniendo el tema en vista. Hubo ya dos versiones de acuerdo de accionistas. Allí se incluyeron, entre otras cosas, las reglas para darle continuidad a la empresa más allá de su Socia Fundadora. Estas son algunas de las cláusulas más importantes para regular la venta interna:

–          Proceso de venta interna definido. Cómo es, cómo se hace.

–          Valuación de la empresa, metodología acordada. Información disponible cada año. Cuál es el precio.

–          Forma de pago y demás condiciones.

–          Edades de trabajo y edades de salida (puede estar o no).

–          Quiénes pueden comprar.

–          Quiénes deben vender ante determinadas situaciones.

Lo más importante es que estos acuerdos de socios sean razonables, que por ejemplo la determinación del valor sea “real”, que no sea impugnable por absurda o lejana a la realidad. Y que sean consensuados, que de alguna manera sean “vividos” y aceptados por todos los integrantes de la sociedad.

Respecto de la valuación  de la empresa, una de las alternativas es ponerse de acuerdo en un “comparable”. El más utilizado, según la industria, es EBITDA  por un multiplicador. Puede ser EBITDA  estandarizado o ajustado de los últimos tres años para “aplanar” el valor neutralizando picos o caídas circunstanciales.

En una venta interna, el multiplicador tiende a ser menor que el determinado para una venta a un comprador externo. Hay que definir también cómo afectar al multiplicador, dependiendo de las fortalezas y debilidades de la empresa. Otra manera de hacerlo es contratar a un valuador profesional, cuya decisión deberá ser inapelable e inobjetable.

La metodología que prefiero utilizar con mis clientes es que los dueños y los profesionales que intervengamos aprendamos entre todos a valuar la empresa. Es además la manera de que los dueños entiendan qué cosas le dan más valor a sus propias empresas y cuáles se lo restan. También es una forma de desactivar uno de los principales “deal killers” de estas transacciones: los dueños tienden a sobrevalorar sus empresas.

En definitiva, la venta interna siempre es una alternativa a contemplar, pero se implementa mucho mejor cuando hay una preparación adecuada, hecha con tiempo. Siempre les pregunto a los dueños: si no trabajamos en desarrollar las alternativas, ¿qué es lo que tendremos con el paso del tiempo? En cambio: ¿qué es lo que obtendremos si aprovechamos el tiempo, trabajamos y las desarrollamos?

Creo que ahora podemos hacerlo y transformar este momento en un “mejor momento”, trabajando sobre alternativas potenciales, y que van a potenciar. De paso, cuando retomemos los buenos momentos económicos, podremos agregar muchísimo valor a nuestras compañías teniendo un plan ya pensado y elaborado.

Como dice el experto Carlos Fiorani, “esta crisis pasará, no sabemos ni cuándo, ni cómo va a encontrarnos al otro lado del río, lo que sí sabemos es que pasará. Y es fundamental aprovechar este contexto para tomar nota de todos los ruidos, problemas, restricciones y conflictos que se agravaron con la aparición de la crisis. No solo para que el día después nos encuentre con un proyecto sustentable, sino también para que en el mientras tanto podamos tomar mejores decisiones en este contexto crítico e incierto”.

Finalmente,  si la opción es liquidar la empresa, porque el negocio ya no es viable, lo mejor es aceptar la nueva realidad lo antes posible, para tomar en forma proactiva el tema y realizar las acciones que sean necesarias para atender mejor la situación y resguardarnos como personas.

Aquí el trabajo más importante tal vez sea trabajar en nuestro próximo proyecto.

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