Ferrocarril: el momento es ahora

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De todos los medios de transporte, el ferrocarril es el más rezagado en términos de innovación comercial y operativa en todo lo que engloba al transporte multimodal. El marítimo lleva la delantera por lejos, seguido del carretero, aéreo y fluvial. En nuestro país, los trenes de carga conservan aún en su genoma una estructura gerencial totalmente anclada en el pasado y con tan poca versatilidad operativa que no hace otra cosa más que desplegar su material rodante para operar con la típicas cargas que tradicionalmente han sido transportadas por este medio de transporte: materiales de construcción, granos, caños, piedras, y productos regionales tales como porotos, maní, tabaco, vino, legumbres; así como también un cierto rango de mercaderías unitizadas de fácil carga y descarga.

El transporte ferroviario de carga debe encarar una profunda reingeniería comercial en Argentina, en vistas a diseñar una política comercial que le permita crecer en los segmentos en los que hoy depende de terceros para operar. No solo por cuestiones relacionadas a temas operacionales tales como la extensión y calidad de vías o material rodante –lo cual es claramente elemental–, sino más bien por algo bastante más profundo y que no tiene que ver con el hard sino con el soft.

Se intentó una suerte de aggiornamiento gerencial allá por el año 2000, cuando aún operaba la empresa ALL y gestionaba la operación de dos líneas estratégicas uniendo Buenos Aires con Mendoza y San Juan (BAP) y la línea mesopotámica -que corría por todo el noroeste hasta llegar a Misiones-. El equipo directivo de aquel momento, consciente de sus necesidades de innovación comercial y de un excesivo foco en las cargas masivas, intentó reclutar personal comercial de las empresas navieras. Estos últimos contaban con un expertise interesante en temas de intermodalidad y, lo más importante, con una dinámica sumamente versátil en armar combinaciones logísticas que le permitieran al ferrocarril diversificar sus operaciones más allá de los tradicionales cargamentos. El ejecutivo marítimo combinaba con agilidad operaciones de transporte marítimo, terminales portuarias, depósitos fiscales y nacionales, aduanas, distribución terrestre, zonas francas, almacenamiento, sistemas de tracing y tracking, etc.

Por Dr. Alejandro Arroyo Director de la Maestría en Logística de Proyectos de Integración Regional del ITBA.

La historia confluyó en un choque de culturas y operativas tal que requirió un arduo trabajo de capacitación y amolde de distintas visiones de negocio. Todo este esquema no tendría sentido sin una adecuada y agresiva internacionalización de la gestión comercial de los trenes, todo lo cual implicaba designar agentes de cargas internacionales en los principales mercados de origen de Argentina: Estados Unidos, Canadá, Europa del Norte, países del Mediterráneo Europeo, y la región de Asia-Pacífico, ampliamente hablando.

El objeto de esta estrategia consistiría en prescindir de los armadores marítimos como controlantes o gestores del flujo de contenedores de importación, para que el equipo comercial de los ferrocarriles sea quien efectúe los cierres de carga de importación desde origen hasta la planta misma del cliente en el Gran Buenos Aires, Cuyo, o donde fuere; en donde el multimodalismo cumpla una función de complemento y apoyo con las líneas troncales de la red ferroviaria.

Por su parte, la exportación debe ser también atacada no desde la cabecera del tren hasta el puerto de embarque, sino desde la planta del exportador hasta la planta misma del consignatario en el exterior por medio de la combinación de agentes de origen y destino. Además, se debe buscar que los diseños logísticos respectivos apunten a ser más competitivos que los actuales controlantes del ciclo, los armadores marítimos. Esta estrategia asume un diseño logístico de punta a punta tanto de subida como de bajada que engloba desde el entendimiento de la operación de modos de transporte e infraestructura diversos, hasta la formación de ejecutivos de venta con buena formación en operaciones -un equipo de gente con capacidad y olfato comercial para seleccionar los agentes adecuados en cada país y cada región del mundo-.

Será entonces menester de los ejecutivos comerciales hacer los cierres necesarios de los flujos de importación hasta la planta misma de los importadores, así como también el diseño logístico adecuado para la exportación exworks que arribe eficientemente a la planta del recibidor en el exterior. En estos casos serán los armadores marítimos quienes reciban los bookings o reservas por parte de la estructura comercial de los ferrocarriles, ya sea en origen o destino, y no al revés.

El control de la carga es todo en logística internacional. Tener este control se transforma en una herramienta competitiva fenomenal a la hora de llevar a cabo variados diseños logísticos, sean mercaderías secas, refrigeradas, productos peligrosos, graneles líquidos, equipos break-bulk estibados en contenedores flat-rack o equipos industriales en contenedores open-top u open-side, tan sólo por nombrar algunos segmentos de interés.

Lógicamente, dicha estrategia comercial debe estar sustentada en una estructura de operaciones acorde, todo lo cual viene dado por estaciones de transferencia, equipos de manipuleo, personal capacitado en multimodalismo, ventas y operaciones complejas. Una estrategia que, en definitiva, debe contemplar la integración física con Chile, Bolivia, Paraguay y Brasil, ya sea con la combinación de vagones, bitrenes, camiones regulares o transporte fluvial, según fuera el caso.

La capacitación y la innovación resultan variables críticas mientras que las reuniones periódicas de agentes en busca de mejoras continuas, diseño de KPIs, y formación de comunidades de interés (COP), tan sólo pueden generar productividades y la competitividad final del sistema por medio de la identificación y consolidación de las capacidades distintivas.

 

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